„Human Resources muss stärker an das Geschäft rücken“

Paul M. Kötter, Director & Partner von Kienbaum Management Consultants in Berlin, über die wichtigsten Erkenntnisse der...

…Kienbaum-Studie „HR Strategie & Organisation 2010/11“

Deutsche Mittelstands Nachrichten: Wie gut oder schlecht sind deutsche Unternehmen im Ländervergleich in der Disziplin Personalmanagement aufgestellt?

Paul M. Kötter:
Insgesamt muss sich das deutsche Personalmanagement im internationalen Vergleich nicht verstecken. Unser Studie „HR Strategie & Organisation 2010/11“ hat zwar unter anderem gezeigt, dass zum Beispiel in der Schweiz die strategische Verankerung der Personalarbeit im Unternehmen deutlich besser ausfällt; Unternehmen im angloamerikanischen Raum sind wiederum in einigen zukünftig sehr wichtigen Themen wie Diversity oder Engagement der Mitarbeiter deutlich weiter. Andererseits hat gerade die Bewältigung der Krise gezeigt, was deutsche Unternehmen in Bereichen wie Arbeitszeitmanagement, Flexibilisierung, aber auch der Mitbestimmung erreicht haben – das hier von einem ‚Modell Deutschland‘ gesprochen wird, ist ein Verdienst jahrelanger systematischer Personalarbeit
.
In welchen Bereichen sehen Sie einen Nachholbedarf?

Wirklich gut schätzen sich die Personaler in den administrativen Services ein; sie sehen sich mehrheitlich aber nicht in der Lage, die strategischen Ziele des Unternehmens wirksam zu unterstützen, zum Beispiel bei der Anpassung der Organisation oder der Vorbereitung der Mitarbeiter auf zukünftige Anforderungen.

Weniger als die Hälfte der Personaler sind mit ihrer Arbeit zufrieden, viele erreichen nicht die selbstgesteckten Ziele. Interessanterweise werden als wesentliche Gründe eher HR-interne genannt: unklare Definition von Schnittstellen, unzureichende Verhaltensänderung und Kompetenzen der HR-Mitarbeiter.

Inwieweit beeinflussen Demografie und globaler Wettbewerb „Human Resources“ der deutschen mittelständischen Unternehmen?

Bisher noch zu wenig, allerdings werden das die Schlüsselfaktoren der Zukunft sein. Es wird unterschätzt: Es geht nicht nur um Fachkräftemangel , sondern um eine tiefgreifende Veränderung der Erwartungen an und Einstellungen zur Arbeit seitens immer selbstbewussterer Arbeitnehmer. Beispielhaft sei auf die Diskussionen um die Generation Y beziehungsweise die Millenials oder die sogenannten Digital Natives verwiesen. Zusammen mit der zukünftigen Workforce-Diversity hinsichtlich Frauen, Älteren, Migranten et ceterca führt es zu einem Paradigmenwechsel hin zu veränderten Beschäftigungsformen, flexibleren Werdegängen und einem anderen Verständnis von Arbeitgeberattraktivität. Neben neuen Konzepten für die Personalarbeit wird es darauf ankommen, die Führungskräfte für diese Herausforderungen zu entwickeln.
Die Unternehmen müssen mehr in die Entwicklung und Bindung ihrer Talente und Nachfolger investieren. Welche Maßnahmen erscheinen am effektivsten?

Talent Management wird wichtiger. Die Unternehmen haben die internen Zielgruppen im Blick. Da die Ressourcen am Arbeitsmarkt knapper werden, muss mehr in die Entwicklung und Bindung von Talenten und Potenzialträgern investiert werden. Dabei wird das Talent Management zu wenig als ganzheitlicher Prozess verstanden und im Unternehmen etabliert.

Unternehmen, die bereits in allen Bereichen der Personalarbeit sehr erfolgreich sind, werden als „HR Excellence-Unternehmen“ bezeichnet. Wie genau können Unternehmen einen solchen Status erreichen?

HR-Excellence-Unternehmen zeichnen sich durch eine klare Business-Orientierung der HR-Strategie, eine überdurchschnittliche Leistung und Wertschöpfung der Personalarbeit und durch eine hohe Gesamtzufriedenheit der Personaler aus. HR-Excellence-Unternehmen verfügen über eine gut aufgestellte Personalabteilung sowie effiziente HR-Prozesse. In Bezug auf die HR-Kompetenzen zeigen sie nur eine geringe Abweichung zwischen aktuell vorhandenen und durchschnittlichen Soll-Kompetenzen.

Im Rahmen unserer Studie konnten sieben Prozent der Unternehmen die Anforderungen an HR-Excellence erfüllen; dies ist aber unabhängig von Branche oder Größe des Unternehmens. In der Praxis geht es meist darum, den Wertbeitrag zu steigern und gleichzeitig die Effizienz zu verbessern. Letzteres vor allem in den administrativen/transaktionalen HR-Prozessen. Oftmals eröffnen erst die Einsparungen in der Administration die Spielräume, um Ressourcen in Richtung Wertschöpfung und strategische Personalaufgaben umzuschichten.

Ein modernes HR-Geschäftsmodell ist gekennzeichnet durch die 3-Säulen-Plus-Organisation. Was muss ein Unternehmer darüber wissen, wenn er eine solche Organisation adaptieren möchte? Welche konkreten Vorteile bietet sie?

Moderne HR-Geschäftsmodelle basieren auf der Grundphilosophie von Dave Ulrichs so genannter 3-Säulenorganisation. Im Kern werden drei Rollen unterschieden:
1. HR Business Partner: Business Partner fungieren als zentrale Ansprechpartner und Berater der Führungskräfte zu allen HR-Themen und sind somit diejenige HR-Schnittstelle zum Kunden, an der der erbrachte Wertbeitrag durch HR am spürbarsten und unmittelbarsten ist. 2. Competence Center oder Center of Excellence: Expertencenter, das Spezialwissen vorhält und entsprechende Konzepte/Instrumente zum Beispiel zum Talent Management und zu Compensation und Benefits entwickelt. Das Competence Center sorgt unternehmensweit für Standards bezüglich der HR-Instrumente und -Prozesse. 3. Shared Service Center: Das sind Dienstleister und Abwickler der transaktionalen/administrativen Personalprozesse. Sie sorgen für eine effiziente Organisation und Durchführung der unterstützenden Personalprozesse und für eine qualitativ hochwertige Kundenbetreuung in HR-Standardfragen.

Diese Rollendifferenzierung versetzt Personalbereiche in die Lage, den unterschiedlichen Anforderungen nach Business-Nähe, größtmöglicher Prozess- und Kosteneffizienz und gleichzeitig hoher Fach- und Methodenkompetenz in den wichtigen HR-Kernprozessen gerecht zu werden. Praktisch sieht fast keine Organisation aus wie die andere – zwingend ist die jeweilige Anpassung an spezifische Strukturen und Bedarfe des Unternehmens.

In welche Richtung entwickelt sich die Personalarbeit in den nächsten Jahren? Was werden Fach-Journalisten hoffentlich in einem Rückblick auf die HR-Trends des Jahres 2011 schreiben? Was soll auf keinen Fall im Rückblick stehen?
Wenn, wovon wir ausgehen, qualifizierte Arbeitskräfte in Zukunft zum Wettbewerbsvorteil (positiver Fall) oder zum wesentlichen Hemmnis für Wachstum (negativer Fall) werden, bekommt Personal eine ganz andere Business-Relevanz. Dabei wird es natürlich auch weiterhin um Rekrutierung, Employer Branding und ähnliches gehen, aber damit wird die Herausforderung allein nicht gelöst. Mitarbeiterbindung und Engagement, Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter, deutlich stärkere Integration von Frauen sind zum Beispiel Aufgaben, die einen deutlich wachsenden Stellenwert einnehmen werden.

Unternehmen werden ernsthaft damit beginnen, sich auf den demographischen Wandel einzustellen und ihre Personalarbeit darauf auszurichten – dann wäre schon viel erreicht. Auf keinen Fall sollte im Rückblick stehen, dass Personalbereiche weiterhin exzellente Administration machen und beim notwendigen Entwicklungssprung in Richtung wertschöpfendes HR-Management nicht weitergekommen sind.

Welcher Typ von Personaler, den Sie in Ihrer Studie erwähnen, hat auf lange Sicht nachhaltigeren Erfolg: der empathische, dienstleistungsorientierte Menschenfreund oder der business-orientierte Machertyp?

Das ist natürlich eine sehr zugespitzte Unterscheidung. In den Personalbereichen fehlt es ganz sicher primär an den business-, erfolgs- und karriereorientierten Machertypen – aber auch diese sollten ein gesundes Maß an Empathie nicht missen lassen.

Weniger als die Hälfte der Personaler sind mit ihrer Arbeit zufrieden; nur neun Prozent sehen Karrieremöglichkeiten außerhalb von HR, in manchen Branchen sogar niemand. Die Personalfunktion ist derzeit einfach kein Karrieretreiber und die Jobprofile nicht ausreichend attraktiv für Top-Performer und High Potentials.

Wir sind davon überzeugt, dass ein wesentlicher Fokus der nächsten Jahre auf die Entwicklung eines professionellen „People Management“ für die HR-Funktion selbst liegen muss. Eine größere Durchlässigkeit der beruflichen Entwicklungswege zwischen HR und Business muss im Fokus stehen. Bisher dominieren die klassischen langfristigen Kaminkarrieren in HR. In diesem Aspekt unterscheiden sich die von uns identifizierten HR-Excellence-Unternehmen auffallend: Die Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb und außerhalb von HR werden etwa dreimal besser bewertet als bei den übrigen Unternehmen.

Welche Kompetenzen benötigen die Personaler, um den wichtigsten Herausforderungen der Branche in den nächsten Jahren entgegentreten zu können?

Am besten ausgeprägt sind bisher typische Dienstleistungskompetenzen wie Integrität/Commitment, Kundenorientierung sowie Kooperation/Einfühlungsvermögen. Die größten Entwicklungsbedarfe gibt es aber bei den business-orientierten Kompetenzen, die sehr eng mit der strategischen Positionierung der HR-Bereiche verknüpft sind: Lern-/Veränderungsbereitschaft, Überzeugungskraft/Durchsetzungsvermögen, Handlungs-/Resultatorientierung. Insbesondere in der für die Positionierung von HR wichtigsten Rolle der HR-Business Partner fehlt es noch an Geschäftsbezug, Standing und Change-Management-Kompetenz.

Wohin entwickelt sich das Image der Personaler? Auf welchem Platz in einem firmeninternen Ranking steht die Personalabteilung? Steigt sie auf oder ab?

In vielen Unternehmen rangiert das Personalmanagement eher am Ende des unternehmensinternen Rankings – danach könnte es nur besser werden. Wenn im Zuge von Demographie und globalem Wettbewerb die „Human Resources“ künftig ein wesentlicher Engpassfaktor für die Unternehmensentwicklung werden, ist das kommende Jahrzehnt entscheidend für die Positionierung der Personalbereiche: Entweder es gelingt die Schaffung einer „High Performance HR“ oder die Personalfunktion stellt sich selbst in Frage. Die Chancen für ein deutlich verbessertes Image werden steigen; ob diese für ein verbessertes Image genutzt werden können, liegt nicht zuletzt in der Hand der Personaler selbst.

Sehr geehrter Herr Kötter, vielen Dank für das Gespräch.

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