„Nur ein Mittel gegen die Konkurrenz aus China: Innovation!“

Professor Hermann Simon verrät die wichtigsten Wirtschaftstrends der Zukunft und wie Mittelständler davon profitieren können. - Lesen Sie das Exklusiv-Interview in voller Länge.

Deutsche Mittelstands Nachrichten: Herr Professor Simon, Sie haben sechs Wirtschaftstrends gefunden, analysiert und daraus Empfehlungen für Manager abgleitet. Einer davon ist die „beschleunigte Globalisierung“. Hier zitieren Sie den Harvard-Professor Howard Gardner, der den Respekt vor anderen Kulturen als eine Schlüsselfähigkeit der Zukunft ansieht. Warum werden deutsche Mittelständler verlieren, wenn sie diese Fähigkeit in Zukunft nicht weiter ausbauen?

Geschäft erfordert immer Kommunikation und Interaktion mit den Kunden. Viele deutsche Mittelständler haben Kunden in der ganzen Welt, d.h. Kunden, die aus sehr unterschiedlichen Kulturen kommen. Nur wenn man sich auf diese Kulturen einstellt, wird man im globalen Geschäft auf Dauer erfolgreich sein. Das ist für Mittelständler schwieriger als für Großunternehmen, da Letztere für alles Spezialisten und Spezialabteilungen haben, der Mittelständler aber diese Breite der Kompetenzen mit weniger Mitarbeitern abdecken muss. Andererseits ist Kundennähe eine besondere Stärke mittelständischer Unternehmen. Ich denke, wenn man diese Kundennähe mit einem guten Kulturverständnis verbinden kann, liegt man ziemlich dicht am Optimum.

Laut Ihrer Analyse sind deutsche Unternehmen auf den Feldern Demografie, Management der Zuwanderung und Gewinnung internationaler Talente schlecht aufgestellt. Warum ist das so? Was können Manager konkret tun, um das Ruder herumzureißen?

Ja, die deutsche Gesellschaft, und damit auch deutsche Unternehmen, haben auf den Gebieten der Demographie, der Integration von Zuwanderern und bei der internationalen Talentgewinnung Probleme. Das einzelne Unternehmen kann sich den Einstellungen der Gesellschaft in diesen Fragen nicht entziehen. Bei der Demographie ist das am offensichtlichsten. Wenn nur noch halb so viele Absolventen aus einem Jahrgang kommen wie früher, wird der Kampf um Absolventen, insbesondere um die Guten, deutlich schärfer. Gerade die Mittelständler sind in den letzten Jahren stark gewachsen und haben insofern erhöhten Personalbedarf. Innerhalb Deutschlands kann das einzelne Unternehmen daran nichts ändern, aber es kann durchaus seine eigene Zuwanderungspolitik betreiben.

Interview, Professor Simon, Wirtschaftstrends, Globalisierung, Harvard, Howard Gardner

Dazu gehört etwa die direkte Anwerbung von Fachkräften aus dem Ausland. Ich habe dies regelmäßig getan, bevor wir ein Büro unserer Strategieberatung Simon-Kucher & Partners in einem Land eröffneten. Heute sind wir mit 23 Büros in 17 Ländern vertreten. Das geht also, auch wenn es mühsam ist. Sehr viel einfacher wird es, wenn man schon eine Tochtergesellschaft in einem Land hat. Dann kann man von dort Mitarbeiter in die Zentrale versetzen und weiß bereits, wie gut diese Mitarbeiter sind. Das gilt natürlich gerade auch für die Gewinnung internationaler Talente. Je breiter ein Mittelständler international aufgestellt ist, desto mehr Chancen hat er, auf diese Weise seine Probleme bezüglich Nachwuchs und Talentgewinnung zu lösen.

Sie schreiben, dass sich chinesische Unternehmen als „zunehmend gefährliche“ Konkurrenten für deutsche Mittelständler erweisen. Wie können Mittelständler hier entgegensteuern? Wie sieht die Strategie der Zukunft aus, um diese Herausforderung zu meistern?

Mein Eindruck ist in der Tat, dass chinesische Unternehmen massives „Trading up“ betreiben, d.h. ihre Produkte qualitativ hochwertiger machen, stärker Innovation betreiben, Weltklasseproduktionskompetenz entwickeln. Dazu gibt es nur ein Gegenmittel: Innovation, Innovation, Innovation. Ich denke, dass man sich auch beim Service gegenüber den Chinesen noch abheben kann. Letztlich handelt es sich hierbei um einen Qualifikationswettbewerb. Gerade auf diesem Gebiet müssen Mittelständler aufpassen, dass sie nicht in Rückstand geraden.

Stichwort Einflussnahme der Politik, die sie als zweiten großen Wirtschaftstrend bezeichnen. Demnach ist „der Lobbyismus eine Wachstumsbranche der Zukunft“. Was haben die Mittelständler davon? Wie können Unternehmer von diesem Wirtschaftstrend profitieren und politische Entscheidungsprozesse zugunsten des deutschen Mittelstandes effektiv beeinflussen? Deutsche Mittelständler fordern zum Beispiel, dass deutsche Steuerzahler nicht dafür zahlen sollen, wenn andere „Länder über ihre Verhältnisse gelebt haben“. Wie können mittelständische Unternehmen in solchen Belangen etwas verändern?

Mittelständler haben es hier in der Tat schwerer als Großunternehmen. Man denke beispielsweise an die Durchsetzung der Interessen seitens der Energieunternehmen. Aber sie sind nicht machtlos. Ich sehe den Ansatzpunkt allerdings eher auf der regionalen und lokalen Ebene als in Berlin oder Brüssel. Mittelständler haben oft enge Beziehungen zu den lokalen Abgeordneten im Bundestag, Europaparlament oder in den Landtagen. Dort sollten sie ansetzen. Wenn das alle Mittelständler in ihrer jeweiligen Region tun, können sie auf diese Weise mehr erreichen als der zuständige Verband, der öfter doch ein zahnloser Tiger ist.

Demografie, Management, Zuwanderung, Integration, Talentgewinnung, Fachkräftemangel, Simon-Kucher & Partners, China

Das gilt nicht nur für die von Ihnen angesprochene Frage der Übernahme von Schulden oder Versäumnissen anderer Länder, sondern noch stärker wenn es um die spezifischen Belange mittelständischer Unternehmen geht. Ich denke, dass man auf diese Weise auch ein Stück Bodenständigkeit und Realitätsnähe in die Politik hineintragen könnte. Das setzt natürlich voraus, dass man vorher gute Beziehungen zu den jeweiligen Abgeordneten aufgebaut und gepflegt hat.

Als dritten Trend arbeiten Sie die enge Verzahnung von Management und Kapital heraus? Welche Innovationen sind vor dem Hintergrund der Verknappung von Unternehmenskrediten nötig, damit Eigenkapitaleinsatz die Lücke schließen kann?

Ein Punkt, der für mich immer verwunderlich ist, ist die Ablehnung des Börsengangs durch deutsche Mittelständler. In anderen Ländern stelle ich fest, dass Mittelstandsunternehmen geradezu begierig sind, an die Börse zu gehen, dort ihr Eigenkapital aufzustocken, oder auch einen Teil am Unternehmen abzugeben. In Deutschland gibt es große Zurückhaltung. Aber man muss realistisch sehen, dass Eigenkapital nicht leicht beschaffbar ist. Wenn man sich grundsätzlich gegen externe Miteigentümer wehrt, bedeutet das oft eine Begrenzung der eigenen Möglichkeiten. Ich halte jedenfalls einen Börsengang für eine oft interessantere Alternative als die Hereinnahme eines Private Equity Investors.

Laut einer aktuellen Studie der TU München über die Kapitalmarktfähigkeit von Familienunternehmen bleiben Bankkredite nach wie eine wichtige Finanzierungsquelle. Auch die KfW meldet, dass das Kreditneugeschäft „nur noch schwach rückläufig“ sei. Inwiefern kann man hier von einer Erholung des Marktes für Unternehmenskredite sprechen?

Bankkredite waren und sind neben der Selbstfinanzierung die wichtigste Finanzierungsquelle deutscher Mittelstandsunternehmen. Nach meinen Erkenntnissen haben sie gegenüber ihrer früheren Bedeutung jedoch etwas abgenommen. Das widerspricht nicht der Aussage der KfW. Die Hauptursache für die Erholung des Marktes für Unternehmenskredite liegt natürlich darin, dass es den meisten Unternehmen wieder deutlich besser geht. Dennoch bleiben die Banken vorsichtiger als früher. Das halte ich auch für angebracht.

Laut Ihrer Analyse entsteht „am unteren Ende der Preisskala ein neues Segment, das sehr groß zu werden verspricht.“ Daraus sollen sich für deutsche Unternehmen neue Anforderungen für Forschung und Entwicklung, Produktion und Vermarktung sowie Methoden und Vorgehensweisen ergeben. Was kommt da auf Manager von mittelständischen Unternehmen zu? Was muss geändert werden, damit deutsche Mittelständler hier wettbewerbsfähig bleiben?

Mit dem Ultra-Niedrigpreis-Segment kommt eine Riesenherausforderung, aber auch durchaus eine große Chance auf deutsche Mittelständler zu. Angesichts der Größe, die dieses Segment erwarten lässt, kann es gefährlich werden, das Segment zu ignorieren. Umgekehrt sind wir kulturell und erfahrungsmäßig nicht auf solche Billigstprodukte eingestellt. Es wird sehr schwer, dort Geld zu verdienen. Das gelingt nur, wenn man wirklich die gesamte Wertschöpfungskette, inklusive Forschung und Entwicklung, in die Schwellenländer verlegt. Diese radikal vereinfachten Produkte können von deutschen Ingenieuren in Deutschland kaum entwickelt werden. Ich glaube aber, dass es aus den Erfahrungen eine Rückkopplung nach Deutschland geben wird. Wir sehen schon jetzt (z.B. bei medizintechnischen Produkten von Siemens), dass diese Produkte, die um die Hälfte bis Dreiviertel billiger sind als Standardprodukte, in die Entwicklungsländer zurückfließen. Jedenfalls zeigen erste Erfahrungen in China, Indien und Vietnam, dass es durchaus gelingt, solche Produkte zu entwickeln und in den Markt zu bringen. Allerdings ist die Frage noch nicht abschließend beantwortet, wie gewinnträchtig diese Produkte sind.

Sie stellen das Luxussegment als einen – außer bei Automobilen – von deutschen Unternehmen bisher vernachlässigten Bereich heraus. Wie können Unternehmenslenker das jetzt ändern?

Bei Luxusautomobilen sind wir tatsächlich sehr gut aufgestellt. Deutsche Unternehmen machen dort etwa 70% des Weltmarktes aus. Das dürfte sich laut den aktuellen Prognosen in den nächsten fünf bis zehn Jahren auch nicht ändern. Ansonsten sind deutsche Luxusprodukte sehr selten und dann auch oft noch in Hand ausländischer Luxusgüteranbieter wie Montblanc oder Lange & Söhne, die beide zum Luxusgüterkonzern Richemont gehören. Von den Produkten und der Qualität her haben wir ein viel größeres Potenzial für Luxusprodukte. Wir müssen nur unser Marketing, unsere Markenpolitik und auch die Bereitschaft, entsprechend in Werbung zu investieren, erheblich verbessern. Warum sollen wir bei vielen qualitativ hochwertigen Produkten nicht schaffen, was die Schweizer bei Uhren geschafft haben? Das sind letztlich auch technische Produkte, die durch Marketing und Marke im Wert vervielfacht werden. Firmen, die Produkte mit Potenzial zum Luxusgut haben, müssen ihr Marketing und ihr Marken-Know-how massiv aufrüsten. Ich denke, dass man dazu auch Manager aus der Schweiz, Frankreich und Italien, die ja in Luxusgütern führend sind, anheuern muss.

Die Automatisierung steht laut Ihren Ausführungen „vor einem Quantensprung“. Die Deutschen nehmen hier eine Führungsrolle ein. Von welchen Vorteilen können die Unternehmen auch in Zukunft in diesem Bereich profitieren?

In der Automatisierung ist Deutschland in der Tat führend. Meines Erachtens liegt das in der Integration von Informationstechnologie und industriellem Prozess-Know-how. Letztendlich profitieren wir hier von der Kompetenz der deutschen Industrie in der Produktion. Hier dürfte unsere Spitzenposition auch nicht gefährdet sein. Wir müssen aber sehen, dass wir das auch auf der Hard- und Softwareseite auf ähnlichem Niveau halten. Das ist keine kleine Herausforderung, gerade für Mittelständler.

„Gestauchte Zeitpräferenzen, striktere Finanzierungen und Sicherheit“ sind laut Ihrer Arbeit Merkmale für ein nachhaltig verändertes Kundenverhalten. Lösungen seien zum Beispiel erweiterte Garantien oder Probezeiten, großzügige Rücktrittsklauseln oder erfolgsabhängige Bezahlung. Können Sie unseren Lesern Beispiele skizzieren, die sich in diese Richtung bewegen?

In der Tat ist einiges aus der Krise hängengeblieben. Die Verbraucher sind vorsichtiger geworden, geben ihr Geld nicht mehr so leicht aus, wollen Risiken vermeiden. Hinzu kommt das Internet, das für eine wesentlich größere Transparenz bei der Beurteilung von Qualität und von Preisen sorgt. Der koreanische Autohersteller Hyundai hat im letzten Jahr in Amerika ein Angebot gemacht, dass Käufer bzw. Leasingnehmer eines neuen Autos den Vertrag stornieren können, wenn sie innerhalb eines Jahres ihren Arbeitsplatz verlieren. Hyundai ist das einzige Unternehmen, das seine Absatzzahlen massiv gesteigert und den höchsten Marktanteil seit Eintritt in den US-Markt in den 90-er Jahren hat. Dieses Beispiel zeigt, wie positiv Verbraucher auf die Vermeidung von Risiken reagieren.

Unternehmenskredite, Eigenkapital, Börsengang, Private Equity, Familienunternehmen, KMU

Ein zweites Beispiel aus dem Industriegüterbereich: Enercon, der Technologieführer in der Windenergieerzeugung, offeriert seinen Kunden einen Servicevertrag, dessen Preis abhängt vom tatsächlichen Ertrag des Windparks. 86% der Enercon-Kunden unterzeichnen einen 12-Jahres-Vertrag. Hier geht Enercon also mit in das unternehmerische Risiko der Kunden. Diese haben nichts dagegen, wenn sie bei hohem Ertrag etwas mehr zahlen. Sie wissen aber, dass sie wenig zahlen müssen, wenn der Ertrag gering ist. Die Zahl 86% zeigt, wie gut dieses Angebot ankommt.

Kann man in diesen Zusammenhang auch die sich abzeichnende Energiewende als Wirtschaftstrend einordnen?

Auf jeden Fall. Alles, was mit Energie, Hinwendung zum grünen Bereich etc. zu tun hat, ist natürlich ein Megatrend. Diesen Trend habe ich in dem Buch nicht behandelt, da er ohnehin jedem bekannt und offensichtlich ist. Ich habe mich auf Trends beschränkt, die vielleicht nicht so offensichtlich sind und die ganz konkrete Auswirkungen auf das Management haben.

Nur wenige Firmen hätten die ihrer Meinung nach hervorstechendsten Eigenschaften des Internets – den kostengünstigen Vertrieb und die Vernetzung großer Zahlen von Anbietern und Abnehmern – genutzt. Sie prophezeien viele neue Ansätze, Modelle und Erfolge. Wie können Manager mittelständischer Unternehmen auf diesem Feld punkten?

Ja, das Internet steht in der wissenschaftlichen Nutzung ganz am Anfang. Ich schätze, dass wir allenfalls 5-10% der Potenziale ausgeschöpft haben. Im Grunde gibt es nur ganz wenige Erfolge, Google an erster Stelle, Apple mit iTunes und vielleicht Amazon. Mittelständler müssen die Aufgabe der Nutzung des Internets und die Professionalisierung des Internetmarketing jungen Leuten Übertragen. Meine Erfahrung ist, dass Leute, die älter als 30 Jahre sind, das Internet und seine Potenziale nicht mehr richtig verstehen. Ein Beweis liegt darin, dass alle Internetfirmen von sehr jungen Leuten geschaffen wurden. Das gilt für Google, Facebook, Twitter und viele andere.

Als letzten Trend nennen Sie die „Herausforderung effektivere Umsetzung“. Warum ist das ein entscheidender Wirtschaftstrend. Dass Manager gegen Unproduktivität, Überorganisation und Informationsüberflutung kämpfen, ist nicht neu.

Effektivere Umsetzung wird aus zwei Gründen wichtiger. Einmal scheint dies eine besondere Stärke der Chinesen zu sein. Da dürfen wir nicht ins Hintertreffen geraten. Zum anderen wird die Komplexität durch Globalisierung, durch Erweiterung der Produktlinien, durch Internet etc. zwangsläufig erhöht. Da muss man gegenhalten. Wir werden von Informationen überflutet, also müssen wir bei der Nutzung von Informationen selektiver vorgehen. Wir müssen Prozesse vereinfachen und vermutlich stärker delegieren an die Einheiten und die Personen, die tatsächlich umsetzen. All das sind Folgen, die für Mittelständler besonders wichtig sind, weil viele Chefs der Mittelständler dazu neigen, alles selber machen und entscheiden zu wollen. Dagegen muss man bewusst vorgehen.

Professor Simon, vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Christoph Morisse.

Kommentare

Schreiben Sie den ersten Kommentar zum Artikel

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.