„Wir folgen der Idee Systemkopf Deutschland“

Die Graepel AG hat die Krise nicht nur überstanden, sie ist sogar gestärkt aus ihr hervorgegangen. Klaus Mecking erklärt den "Systemkopf Deutschland" und wie es dem Familienunternehmen gelungen ist, die Krise zu meistern.

Klaus Mecking, der Vorstand der Friedrich Graepel AG, schildert, warum das Unternehmen nach der Krise erfolgreicher da steht als je zuvor – und wieso es überlebenswichtig war, dass Gesellschafter und Belegschaft an einem Strang gezogen haben.

Deutsche Mittelstands Nachrichten: Graepel ist seit über 100 Jahren erfolgreich. Wie wichtig ist für Sie Tradition und Verbundenheit mit der Region?

Klaus Mecking: Als Familienunternehmen mit über 110jähriger Tradition ist die Verbundenheit mit der Region ein wesentlicher Pfeiler des Unternehmens. Nur in einem engen Bezug zu den Mitarbeitern und damit der Bevölkerung in unserer näheren Region lässt sich eine abgesicherte, kontinuierliche Entwicklung unseres Unternehmens gewährleisten. Da unsere Produktionstechnologie im eigenen Hause entwickelt wird, und wir mit eigener Konstruktion und eigenem Werkzeugbau die gesamte Wertschöpfungskette technologisch voll beherrschen, ist die enge Bindung des Unternehmens an die Knowhow-Träger unerlässlich. Nach über 60 Jahren am heutigen Standort verfügt Graepel über ein gutes Image in der Region, wird von Politik und Wissenschaft hervorragend unterstützt und kann sich gut entwickeln. Ein klar kommuniziertes und schriftlich formuliertes Commitment der Familie zu den Standorten der Firma gibt den Mitarbeitern Sicherheit und führt zu einer hohen Bindung. Seit Jahrzehnten investiert Graepel in die Ausbildung junger Mitarbeiter mit einer Quote von ca. 10% der Beschäftigten. Ausgebildet wird vom Facharbeiter bis zum Ingenieur und vom Industriekaufmann bis zum Diplomkaufmann. Und das mit sehr gutem Erfolg. Wir sind froh, dass wir in einer Region mit sehr bodenständigen Menschen beheimatet sind, schätzen deren hohe Motivation und ihre große Verbundenheit mit unserem Unternehmen.

Inwiefern nimmt Ihre Firmengeschichte auf die Zukunft Einfluss?

Graepel ist wie ein alter Baum. Aus einem fest verankerten Wurzelballen wachsen wir beständig und sicher. Dreidimensionale Lochbleche haben es in sich. Nur mit der langjährigen Erfahrung der Mitarbeiter lassen sich sichere Lösungen für die gesamte Prozesskette erreichen. Mit den immer weiter steigenden Anforderungen an Funktionalität und Herstellbarkeit suchen wir gemeinsam mit den Kunden, in enger Verzahnung, nach innovativen Lösungen. Graepel wird beim Design der Endprodukte von Anfang an mit eingebunden. Wir können sicherstellen, dass sowohl die Funktionsvorgaben als auch die Kostenvorgaben eingehalten werden können und die Prozesse der Serienproduktion abgesichert sind.

Wie schaffen Sie es, Ihren Output an Innovationen ständig auf hohem Level zu halten?

Seit Jahren bauen wir unsere Kompetenzträger in der Konstruktion und Entwicklung beständig aus. Kundenzugeordnete Branchenexperten verfügen über vielfältiges, funktionales Wissen über unsere Kundenprodukte und beraten zielgenau. Durch die frühe Einbindung in den Produktentwicklungsprozess werden Probleme des Kunden zu unseren Problemen, die uns die Möglichkeit geben, geeignete Lösungen zu entwickeln und vorzustellen. Durch die immer engere Verzahnung mit unseren Kunden entsteht von Generation zu Generation  ein sich gegenseitig befruchtender Entwicklungsprozess, der zu beiderseitigem Nutzen führt.

Können Sie bitte Branchenfremden kurz erklären, wie viel Technologie, Innovation und Forschung steckt hinter einem „gewöhnlichen“ Blech?

Wenn Blech schon nicht gleich Blech ist, ist gelochtes Blech auf keinen Fall gleich einem gelochten Blech. Beim Lochen wird das Material erheblich vorgeschwächt. Abhängig von den Prozessparametern entstehen mal mehr und mal weniger Eigenspannungen. So kommt zu den Schwankungen im Rohmaterial die schwankende Materialschädigung des Perforierens hinzu. Wenn schon das Lochen eine besondere Fähigkeit darstellt (Übrigens können wir bis zu 400.000 Löcher pro Minute in einem kontinuierlichen Prozess herstellen), so stellt uns die Weiterverarbeitung dieses vorgeschwächten Materials vor besondere Anforderungen. In der Regel versagt eine Simulation des Ziehprozesses von Lochblechen. Perforation und Ziehen/Recken schließt sich schon per Definition aus. Das heißt, nur mit großer Erfahrung im Werkzeugbau und einem eingespielten Team für die Serienreifmachung der Werkzeuge lässt sich ein enger Terminplan sicher einhalten.

Werden Metalle in der Produktion in Zukunft von anderen Werkstoffen, etwa Karbon oder Kunststoffen, abgelöst werden?

Dieser Trend hin zu leichterem, hochfestem Material ist eindeutig. Speziell bei allen mobilen Anwendungen, wo das Gewicht starken Einfluss auf den Energieverbrauch hat, werden vermehrt Werkstoffe mit höherer Festigkeit und geringem Gewicht eingesetzt. Für unsere Produkte sehen wir in unseren Anwendungen eher wenig Substitutionsgefahr. Auch wenn sich Kunststoffe in begrenztem Umfang perforieren lassen, widerspricht die Perforation dem Grundgedanken eines faserverstärkten Kunststoffes.

Sie produzieren in Deutschland an den Standorten Löningen und Seehausen, was sind die Vor- und Nachteile dieser Produktionsorte?

Die Produktionsstandorte sind in ihrer Struktur und den regionalen Aspekten sehr ähnlich. Beide liegen in einem ländlichen Raum und haben damit bodenständige, sehr gute Mitarbeiter. Die Regionen sind familienfreundlich  und bieten eine hohe Lebensqualität bei vergleichsweise kostengünstigen Bedingungen. Obwohl beide Standorte verkehrstechnisch besser angebunden sein könnten, ist dieser Nachteil nicht gravierend. Wir bekommen als bedeutende Unternehmen in der Region eine hohe Aufmerksamkeit Politik und Wissenschaft. Die Standorte verfügen über ein eigenes Produkt- und Kundenportfolio, sind also keine reinen Produktionsstandorte. Wir achten darauf, dass ein Standort in seinen Strukturen und Entscheidungen unabhängig bleibt und autark agieren kann. Wir glauben an dezentrale Strukturen, die den Charakter von kleinen, wendigen Mittelständlern erhalten können und somit einen höheren Kundennutzen erzeugen.

Neben den deutschen Standorten produzieren Sie auch in den USA in Omaha, Nebraska und in der Türkei in Ankara. Welche Erfahrungen haben sie mit der Produktion im Ausland gemacht?

Wir folgen der Idee „Systemkopf Deutschland“. Das heißt, unsere Kerntechnologie wird in den Stammwerken weiterentwickelt und dient allen anderen Standorten als Quelle von Knowhow und Kompetenz. Wir beliefern im Wesentlichen international tätige Kunden. Diese haben ihre Produktionswerke in allen Märkten dieser Welt und verlangen von ihren Zulieferern eine Just-in-Time- oder Just-in-Sequence-Belieferung. Da dies nur begrenzt aus Deutschland möglich ist, folgen wir unseren Kunden in ihre Hauptmärkte. Der Vorteil der örtlichen aber auch der kulturellen und sprachlichen Nähe unserer Niederlassungen zu den Kunden macht die Beziehung wesentlich leichter. Wir verlagern die Wertschöpfungsstufen, die das Produkt logistisch anspruchsvoll machen, z. B. die Umformung und die Oberflächenbehandlung. Das Ziel ist es, den neuen Produktionsstandorten so viel Freiheit zu geben, dass sie sich mit ihren Kunden weiterentwickeln können. Die Produktanforderungen sind doch deutlich unterschiedlich zu den in Europa bekannten und erfordern in Konsequenz eine eigene Produktentwicklung, ggfs. auch eine eigene Produktionsprozessentwicklung. Die Entscheidung, einen neuen Produktionsstandort aufzubauen, wird also nicht durch vorrangig durch das Lohnkostenniveau getrieben, sondern durch die engere personelle  Anbindung an unsere internationalen Kunden.

Im Geschäftsjahr 2009 mussten Sie mit enormen Umsatzrückgängen kämpfen. War die Existenz des Unternehmens trotz langer Tradition ernsthaft bedroht?

Die Existenz unseres Unternehmens war nie bedroht. Wie in Familiengesellschaften üblich sind wir mit einer sehr hohen Eigenkapitalquote ausgestattet und waren trotz einer Umsatzhalbierung nie gefährdet. Wir konnten mit der gesamten Mannschaft, die ausnahmslos an einem Strang gezogen hat, die Kosten innerhalb von einem Jahr so weit reduzieren, dass wir mit dem halben Umsatz noch einen positiven Cashflow erreichen konnten. Durch die extreme Verkürzung der Bilanz (Bestände, Forderungen) hatten wir  zum Ende der Krise eine höhere Eigenkapitalquote als vorher. Wenn uns in 2008 jemand dieses Szenario als ein realistisches vorgestellt hätte, hätten wir das als vollkommen unmöglich abgetan. Die Erkenntnis ist, dass mit einem guten Team mehr möglich ist, als man selber glaubt.

Hat sich die wirtschaftliche Situation bei Ihnen wieder ganz normalisiert und macht der derzeitige Boom in der deutschen Fahrzeugindustrie die Krise ganz vergessen?

Wenn alles gut läuft, werden wir in diesem Jahr das Umsatzniveau von 2007 wieder erreichen. Sorgen macht uns allerdings die Ertragsqualität. Am Markt sehen wir unauskömmliche Kampfpreise, die von keinem von uns auf Dauer ertragen werden können. Durch unsere gute Substanz sind wir weiterhin in der Lage, unabhängig zu entscheiden und wirtschaftlich unsinnige Angebote nicht abgeben zu müssen. Wir bauen lieber wirtschaftlich sinnvolle Umsätze in neuen Marktbereichen auf.

Wie haben Sie es geschafft, der Krise zu trotzen? Verraten Sie uns Ihre Krisenstrategie?

Wenn man über dieses Problem erst  in der Krise beginnt nachzudenken, ist es schon zu spät. Schon früh haben wir das strategische Ziel „Mit der Kernkompetenz von Graepel in neue Märkte“ definiert. Mit dieser Zielsetzung sind die Standorte in Ankara und USA entstanden. Da wir mit unseren Kunden eine vertrauensvolle, jahrzehntelange Zusammenarbeit pflegen, und diese Beziehung auch in einer Krise nicht  einseitig auszunutzen, erfahren wir auch von unseren Kunden eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Das zweite ist das Vertrauen zu unseren Mitarbeitern. Wir pflegen eine hohe Transparenz über die Lage in unserem Unternehmen, auch bis ins wirtschaftliche Detail. Mit der gesamten Führungsmannschaft inklusive des Betriebsratsvorsitzenden, der übrigens ein wesentliches Mitglied unserer Führungsmannschaft ist, werden monatlich die gesamten betriebswirtschaftlichen Zahlen gemeinsam bewertet. Wir sind davon überzeugt, dass gleiche Informationen zu gleichen Schlussfolgerungen führen und diese wiederum gleiche Einsichten erzeugen, und dass damit das Verständnis für notwendige Veränderungen hoch ist. Diese Transparenz unterstützen wir mit unserer Graepel-Mitarbeiter-Beteiligungsgesellschaft. Die Graepel-Mitarbeiter haben mittlerweile mehr als eine halbe Million Euro in unserem Unternehmen unternehmerisch angelegt und teilen damit Gewinn und Verlust mit uns. Damit einher geht wiederum eine hohe Transparenz, da Gesellschafter ein Anrecht auf frühzeitige, offene Information haben. Als dann die Krise Ende 2008 für uns immer realer wurde, war schnell allen klar, dass wir drastische Maßnahmen einleiten mussten. Als erstes verzichteten unsere Gesellschafter auf jegliche Ausschüttung für die nächsten zwei Jahre. Diesem guten Beispiel folgend wurden harte Einschnitte für alle Ebenen des Unternehmens beschlossen. Nachdem die Stunden- und die Urlaubskonten komplett auf Null heruntergefahren waren, wurde für alle gleichmäßig Kurzarbeit in großem Umfang eingeführt. In dieser Kurzarbeit wurde massiv geschult, so dass wir die Zeit produktiv nutzten. Der wesentliche Punkt aber bleibt, dass ALLE an einem Strang gezogen haben.

Wie haben Sie es geschafft, mit der rasch anziehenden Auftragslage des ersten Halbjahres 2011 mitzuhalten?

Wie erwähnt hielten wir in der Krise alle Stammmitarbeiter an Bord. Diese gut ausgebildeten Kräfte nach der Krise wieder von der Kurzarbeit zu befreien und Stundenkonten wieder aufzubauen, war eher ein Vergnügen als eine Herausforderung. Befristete Mitarbeiter, die uns in der Krise verlassen hatten, kamen gerne wieder zurück. Da wir natürlich auch die positiven Nachrichten mit unseren Mitarbeitern offen teilen konnten alle die hohen Auftragseingänge beobachten und wir wussten was zu tun ist. Das Einfordern zusätzlicher Arbeitszeit stieß auf großes Verständnis.

Wie gehen Sie mit dem immer größer werdenden  Fachkräftemangel um? Ihre Berufsausbildung wird gelobt. Haben Sie genug gute Bewerber für Ausbildungen? Welche Kräfte suchen Sie?

Wir haben bisher kein Problem, Fachkräfte für uns zu gewinnen. Aufgrund unserer hervorragenden Ausbildungsergebnisse und dem über die Zeit entstandenen positiven Image der Firma Graepel in unserer Region gelten wir als ein attraktiver Arbeitgeber. Auf 10 angebotene Ausbildungsstellen kommen ca. 300 Bewerber, darunter hoch motivierte, junge Leute mit hohem Ausbildungsniveau von Gymnasien, Fachgymnasien und Realschulen. Da wir auf allen Ebenen ausbilden, sehen wir der Zukunft auf personellem Gebiet eher gelassen entgegen.

Immer mehr Klein- und Mittelstandsunternehmen setzen derzeit auf eine Finanzierung durch Anleihen.

Anleihen waren für Graepel bisher kein Thema. Wir sind eher klassisch finanziert über drei gleichberechtigte Hausbanken, die mit gleichen Bedingungen einen gleichen Geschäftsanteil bei uns abdecken. Auch hier achten wir als Familien-Gesellschaft auf eine hohe Unabhängigkeit und tragen Vorsorge dafür, dass nicht ein Finanzierungspartner ein Übergewicht erfährt.

Was sind Ihre Erfahrungen als mittelständische Aktiengesellschaft? Planen Sie in diese Richtung?

Als mittelständische Familien-AG können wir in Summe nur über gute Erfahrungen mit der Form einer Aktiengesellschaft berichten. Trotz des etwas größeren bürokratischen Aufwands zeigt sich, dass die unabhängigen Gremien, Hauptversammlung, Aufsichtsrat und Vorstand, eine stabile Struktur für die Führung eines Unternehmens darstellen. Voraussetzung ist natürlich, dass ein echter Aufsichtsrat eingesetzt ist, der mit Persönlichkeiten mit hoher Fachkompetenz und Engagement besetzt ist. Dieser aktive Aufsichtsrat hilft bei kritischen Diskussionen, unsere Position zu finden, bestätigt oder korrigiert die eigene Position und sichert langfristige strategische Entscheidungen mit ab. Darüber hinaus ist gerade in der Familiengesellschaft der Generationenübergang ein kritischer Punkt der Unternehmensentwicklung. 2001 waren wir gezwungen, den Vorstand mit Nicht-Familienmitgliedern zu besetzen, da die kommende Generation nicht in der Position war, diese Verantwortungen adhoc zu übernehmen. Die stabile Führungsstruktur einer AG sicherte diesen Generationsübergang reibungslos ab.

Wo soll Graepel in 24 Monaten stehen? Welche Großprojekte möchten Sie als „umgesetzt“ abhaken?

Unser wichtigstes Projekt ist der Aufbau unseres Standortes in den USA. Dieser Produktionsstandort soll so ausgebaut und gefestigt werden, dass er profitabel zu unserem Kerngeschäft beiträgt. Die gute Aufnahme bei unseren nordamerikanischen Kunden in allen unseren Branchen zeigt uns, dass die Entscheidung richtig war und wir das oben genannte Ziel in einem überschaubaren Zeitrahmen erreichen können.

Graepel sieht Russland mit seinen Nachbarstaaten als einen strategischen Markt an. Gerade für deutsche Unternehmen ergibt sich zur Zeit ein Zeitfenster, in dem eine Markterschließung möglich ist. Die Zulieferstruktur in den Ostmärkten nach unserem bekannten vernetzten System ist eher unterentwickelt, ist aber von die in den Osten ziehenden OEMs für ihre Produktion erforderlich. Mit ein bisschen koordinativem Aufwand lässt sich unseres Erachtens diese Lücke kompetent ausfüllen. Wir arbeiten mit anderen Partnern an einem Zulieferercluster in Russland. Konkrete Entscheidungen liegen an.

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