Gewinn-Maximierung ist nicht alles

Die Geschichte lehrt, dass Unternehmen ganzheitlich denken müssen

Am Vorabend der Finanzkrise betrug der Wert aller im Jahr 2007 weltweit produzierten Güter und Dienstleistungen 54 Billionen US-Dollar. Um diesen realwirtschaftlichen Kern kreiste das elffache Volumen an finanzwirtschaftlichen Instrumenten in Höhe von ca. 600 Billionen US-Dollar (Abb. 11).

Dies war nichts anderes als der Versuch, den fassbaren Nutzen – durch falsche Versprechungen – zu vergrößern. Angewandt auf das Tauschmodell der ägyptischen Pharaonen hätte dies z.B. einer Verlängerung von Kamelmilch mit Wasser entsprochen, was ein genauso jähes Ende der Geschäftsbeziehung bedeutet hätte, wie die mit dem Crash vom 15. September 2008 besiegelten Finanzmodelle.

Mit dem bis zur Übertreibung gehegten Wunsch nach Gewinnmaximierung steigt auch das Schadenspotential für das jeweilige Unternehmen. Die Schadenswahrscheinlichkeit steigt immer dann, wenn ein Unternehmen ein Leistungsversprechen abgibt, das nicht eingehalten werden kann. Das Gleiche gilt, wenn der Kunde oder eine Aufsichts-/Regulierungsstelle erkennen, dass sich Unternehmen eigennützig – das Prinzip der Gewinnmaximierung um jeden Preis verfolgend – Vorteile verschaffen, die zum Nachteil und Schaden des Kunden gereichen.

Deutsche Bank

Mit den von der Deutschen Bank gemachten Versprechungen aus den Jahren 1960 „Wünsche werden Wirklichkeit“, 1980 „Wir machen mehr aus Ihrem Geld“ und 1995 „Vertrauen ist der Anfang von Allem“ schienen sowohl Bank und Kunden zufrieden zu sein, weil Leistung und Gegenleistung auf beiden Seiten als ausgewogen akzeptiert wurden.

Mit dem 2003 eingeführten Werbeslogan „Leistung aus Leidenschaft“ trat jedoch zunehmend die Frage in den Vordergrund, welche Leidenschaft zu welchem Zweck von der Bank eingesetzt wurde. War die Leidenschaft der kurzlebigen Investmentbankgeschäfte gemeint? War es die Leidenschaft der Handelsabteilungen, die umsatzbezogene Boni für den Vertrieb zweifelhafter Produkte bezogen? Sollte die Leidenschaft der Kunden gemeint sein oder geweckt werden, die sich aus komplizierten strukturierten Finanzprodukten kurzfristige Gewinne erwarteten? Oder trafen sich alle vorgenannten Leidenschaften zu einer unheilvollen Liaison?

Unzweifelhaft ist, dass sich sowohl die Deutsche Bank als auch ihre hoffnungsvollen Kunden systematisch in eine Schicksalsgemeinschaft begeben haben, die bereit war, ein sehr hohes Risiko in Kauf zu nehmen, das ausschließlich dem Zweck der kurzfristigen Gewinnmaximierung dienen sollte. Das Ergebnis ist bekannt. Nach rechtlicher und wirtschaftlicher Aufarbeitung der Finanzkrise und ihrer Folgen hat die Deutsche Bank in den Jahren 2012 bis 2016 Rechtskosten in Form von Strafgeldern, Kompensationen und Schadensersatz in Höhe von bisher € 14,8 Milliarden leisten müssen.

Dieser immense Schaden ist letztlich der Preis dafür, dass die Bank ihr Leistungsversprechen zum eigenen Vorteil und zum Schaden des Kunden ausgenutzt hat. Die oft vorgebrachte Entschuldigung, dass der Kunde schließlich eingewilligt habe, darf nicht gelten: Schließlich hat die Bank immer einen Wissensvorsprung bezüglich der Risiken und Chancen, die sie verspricht, während der Kunde seinen diesbezüglichen Wissensrückstand mit dem Vertrauen kompensiert, das er in das vermeintlich verantwortungsvolle Handeln der Bank setzt. Genau das erwartet doch die Bank auch von ihrem Kunden, wenn sie diesem den Slogan von 1995 zuruft „Vertrauen ist der Anfang von Allem“.

Auf ihrem seit 2016 eingeschlagenen tiefgreifenden Restrukturierungskurs scheint sich die Bank wieder an die Worte ihres 1989 von der Roten Armee Fraktion (RAF) ermordeten Vorstandsvorsitzenden Alfred Herrhausen zu erinnern: „Wir müssen das, was wir denken, sagen. Wir müssen das, was wir sagen, tun. Wir müssen das, was wir tun, dann auch sein.“

Textilfabrik Bangladesch

Der größte Unfall in der Geschichte der Textilindustrie war der Einsturz der Textilfabrik Rana-Plaza in Bangladesch, bei dem 1.138 Menschen getötet und etwa 2.500 verletzt wurden (Abb. 12). Die Analyse dieser Katastrophe zeigt, dass verantwortungsloses Handeln auf unterschiedlichen Ebenen in den Dienst der Gewinnmaximierung gestellt wurde.

Der Eigentümer des Rana-Plaza Komplexes hatte das ursprünglich als fünfstöckiges Gebäude genehmigte Haus um drei weitere Stockwerke erhöht und es an Textilfabriken vermietet. Eine solche Missachtung der Bauvorschriften ist mutmaßlich nur möglich, wenn die entsprechenden Verantwortlichen bei der Bauaufsichtsbehörde materiell beeinflusst werden, um Genehmigungen zu erteilen, die nicht dem in vielen Schwellen- und Entwicklungsländern ohnehin schmalen Gesetzesrahmen entsprechen.

Eine weitere Verfehlung im Sinne der Gewinnmaximierung liegt bei den Pächtern des Gebäudes, die unter Verzicht auf die Einhaltung von baulichen Mindeststandards ihre Textilfabriken darin betrieben. Auch bei der Erteilung der für das Betreiben eines Textilbetriebes notwendigen Genehmigungen muss die verantwortliche Behörde durch entsprechende Beeinflussung „ausgeschaltet“ worden sein, da ansonsten keine Betriebserlaubnis hätte erteilt werden dürfen. Schließlich trifft die Kunden, zu denen u.a. Mango, Primark, H&M, C&A, KIK und Benetton zählten, eine Mitverantwortung. Bei diesen international bekannten und weltweit tätigen Häusern muss vorausgesetzt werden, dass ihnen die arbeitsrechtlichen und sicherheitstechnischen Standards bekannt sind, mit denen eine Textilproduktion zuverlässig betrieben werden kann. Das jeweilige Management dieser internationalen Häuser hat dem Prinzip der Gewinnmaximierung folgend die Minderwertigkeit der Bausubstanz und das Fehlen der erforderlichen Sicherheitsstandards billigend in Kauf genommen.

Angesichts dieser Katastrophe und der damit einhergehenden öffentlichen Diskussion haben sich Mango, Primark, H&M, C&A, KIK und Benetton dazu entschlossen, einen Hilfsfond für die Opfer und deren Angehörige einzurichten, der mit einem Betrag von über 30 Millionen US-Dollar für Entschädigungszahlungen zur Verfügung steht. Wäre dieses Geld vor Auftragsvergabe in Maßnahmen investiert worden, um ein Mindestmaß an Sicherheits- und Sozialstandards zu gewährleisten, hätte man allen Beteiligten einen wertvollen Dienst erwiesen.

Zwei Jahre nach dem Einsturz des Rana-Plaza meldet Spiegel Online am 23.04.2015, dass von den ca. 4.500 in Bangladesch tätigen Textilfabriken nur ca. 1.500 in einem akzeptablen Zustand seien. Gleichzeitig meldet die Hilfsorganisation Oxfam, Deutschland: „Gesundheit und Sicherheit der Arbeiter und Arbeiterinnen sind immer noch gefährdet, und sie müssen weiterhin 12-Stunden-Schichten für einen Hungerlohn leisten.“
Die nur schleppend voranschreitende Verbesserung der Arbeitsbedingungen in Bangladesch zeigt die Behäbigkeit, mit der die nationale Seite, aber auch die internationalen Auftraggeber eine Anhebung der Standards auf das in Industrieländern schon vorbildlich eingehaltene und gesetzlich verankerte Niveau nur in kleinen Schritten vollziehen.

VW-Abgasskandal

ESG Standards können nur dann ihre regulierende und kontrollierende Wirkung entfalten, wenn sie als Teil einer Unternehmensethik formuliert und gelebt werden. Die „charakterlich – sittliche Gesamthaltung“ – gemäß der engen wörtlichen Übersetzung des griechischen Begriffs „ēthos“ – sollte für alle Handlungen des Unternehmens/Unternehmers verbindlich definiert werden. Ein solches System wird die Erwirtschaftung von angemessenen Gewinnen bei gleichzeitiger Respektierung des Gemeinwohls innerhalb und außerhalb des Unternehmens gleichermaßen zulassen und Ungleichgewichte durch Messen mit zweierlei Maß ausschließen.

Bei der Definition des sittlichen Verständnisses – der Unternehmensethik – bildet die transparente Kommunikation ein wichtiges Kernstück. Dementsprechend hoch ist das Schadenspotential von Intransparenz und Kommunikationsdefiziten innerhalb einer Organisation. Der im Jahre 2015 bekannt gewordene VW Abgasskandal liefert hierfür ein dramatisches Beispiel (siehe Abb.13).

Eine Gruppe verantwortlicher Ingenieure und Kaufleute konnte vermeintlich unbehelligt an einem systematisch angelegten Betrug gegenüber den Aufsichtsbehörden einerseits und den Kunden andererseits arbeiten. Sie bildete innerhalb des Unternehmens eine kommunikationsdichte Aktionskapsel, die sich der unternehmensinternen und -externen wirtschaftlichen Kontrolle über Jahre erfolgreich entzogen hat. Während dieser Zeit muss sich das Selbstverständnis und das Selbstvertrauen der gegen das Gesetz handelnden Akteure bis zur Hybris gesteigert haben. Deren „intelligent“ angelegte und als Schummeleien verharmloste kriminellen Handlungen schienen die Überzeugung zu nähren, für immer unentdeckt zu bleiben. So konnten sie sich scheinbar ungestört in den Dienst der Gewinnmaximierung stellen, die gesetzlichen Auflagen wirksam umgehen und gegenüber dem Kunden einen Nutzen versprechen, von dem sie wussten, dass er nicht vorhanden war.

Der Preis für dieses Fehlverhalten wird VW 1,5 Jahre nach Entdeckung der Manipulation Schätzungen zufolge jetzt schon ca. € 20 Milliarden kosten. Eine wirksam implementierte und gelebte Kultur von Transparenz und Kommunikation, die auch dazu ermuntert, freimütig Fehlentwicklungen zu kommunizieren, ohne dabei unternehmensintern als „Geschäftsverhinderer“ abgestempelt zu werden, hätte die Bildung und Duldung einer kriminellen Gemeinschaft innerhalb des Unternehmens verhindern können. Zudem hätte die unternehmensweite Vermittlung eines verbindlichen sittlichen Verständnisses für alle Handlungen und Tätigkeiten die Wahrscheinlichkeit der Bildung eines Unrechtsbewusstseins bei den kriminell handelnden Personen erhöht.

Unternehmerisches Handeln kann von unangenehmen Wahrheiten wie Fehlverhalten, Miss-Kommunikation, falschen Vorgaben, Selbstüberschätzung, fehlgeleiteter Motivation, Intransparenz und kriminellen Handlungen aus hehren oder niederträchtigen Beweggründen überrascht werden. Eine Kultur, in der das Aufspüren und Sagen der Wahrheit einen hohen Stellenwert hat begegnet dieser Gefahr. Die Wahrheit hilft immer, Probleme rechtzeitig zu identifizieren und schafft somit die Möglichkeit, Strategien zu entwickeln, die Probleme rechtzeitig und wirksam lösen und beseitigen können.
Vergegenwärtigt man sich die umfassende Übersetzung für den lateinischen Begriff „vēritās“, so wird seine Bedeutung für eine wahrhaftige Unternehmenskultur noch klarer: vēritās ≙ Wahrheit, Wirklichkeit, Aufrichtigkeit, Offenheit, Rechtlichkeit, Unparteilichkeit.

Dieser Beitrag ist entnommen aus „Profitmaximierung oder Gemeinwohlmehrung. Interne und externe Motive des Umdenkens“ als Teil aus dem Band „Von der sozialen zur ökosozialen Marktwirtschaft“. Erschienen im Springer-Verlag, 2018.

Max W. Römer ist Gründungspartner und Chairman von Quadriga Capital, Gründungsvorstand des Bundesverbands der Kapitalbeteiligungsgesellschaften BVK Berlin, und Past-Chairman von InvestEurope, Brüssel.

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